Khởi sự kinh doanh

Đề thi:

Anh/chuỵ đọc kỹ đề bài sau:

Câu 1: 5 điểm

"Alibaba, với khẩu hiệu "Global Trade starts here..." là tập đoàn thương mại điện tử do Jack Ma (Mã Vân) thành lập năm 1999, có trụ sở ở Hàng Châu, Chiết Giang, Trung Quốc, quê hương anh. Năm 2014, Alibaba phát hành cổ phiếu lần đầu tại phố Wall New York, được định giá 231 tỷ đô la Mỹ, cao hơn 2 tập đoàn thương mại điện tử lớn của Mỹ là Amazon và Ebay cộng lại. Tại thời điểm đó, Alibaba có 20.000 nhân viên và 90 văn phòng trên thế giới.

Xuất thân là một thầy giáo dạy tiếng Anh ở quê nhà, nhờ những lần đi nước ngoài phiên dịch, với óc quan sát nhạy bén, Jack đã tìm thấy đường lối làm ăn cho mình. Jack đã cùng 17 người sáng lập nên tập đoàn này, có lãi sau 3 năm vận hành.

Giang Xuân Nam, giám đốc công ty quảng cáo Focus Media nói: “Người có óc sáng tạo thì nhiều, nhưng người thực thi được lại rất ít”. Jack Ma đồng ý. Khi Alibaba mới thành lập, ông yêu cầu các thành viên PHẢI CÓ NĂNG LỰC THỰC THI CÔNG VIỆC. Lý do là: “Sự phát triển phụ thuộc hết vào nhân lực, có nhân tài là có tất cả. Trong thời đại Internet, mọi thứ đều thông tin hoá và khó dự đoán, Alibaba luôn làm theo khẩu hiệu: “Lúc này, lập tức, làm ngay”.

Ông khẳng định: “Có những lúc, việc thực thi một quyết định sai lầm còn tốt hơn nhiều so với việc không đưa ra được quyết định hoặc do dự thiếu quyết đoán. Vì trong quá trình thực hiện nó, bạn sẽ có thời gian, cơ hội để phát hiện và sửa chữa sai lầm”.

Năm 2005, có phóng viên hỏi Jack Ma vì sao Vương Tuấn Đào -người đi tiên phong trong lĩnh vực thương mại điện tử của Trung Quốc, cũng thông minh không kém Jack Ma nhưng giờ vẫn phải nỗ lực xây dựng sự nghiệp? Jack Ma trả lời: “Vì sau lưng tôi có một đội ngũ đang dốc sức làm việc hỗ trợ. Ngược lại, sau lưng anh Vương không có '18 vị La Hán' nào. Những việc tôi nói thì có người làm, còn những việc anh ấy nói thì chẳng có ai làm cả".

Một người KHÔNG CÓ NĂNG LỰC THỰC THI thì dù hiểu biết trên thông thiên văn - dưới tường địa chất, dù ý tưởng có sáng tạo đến đâu, dù cơ hội có tốt đến mấy, dù tài chính dồi dào có sẵn cỡ nào... cũng không thể triển khai được để có thành tựu.

TRÌNH ĐỘ THỰC THI KHÔNG LIÊN QUAN ĐẾN TRÌNH ĐỘ BẰNG CẤP, SỰ HIỂU BIẾT ÍT HAY NHIỀU MÀ LÀ TỐ CHẤT THÔNG MINH, BIẾT SẮP XẾP CÔNG VIỆC do thói quen quán xuyến công việc từ nhỏ, TỰ KỶ LUẬT TỐT VÀ CÓ NIỀM ĐAM MÊ LÀM VIỆC. Khi tuyển dụng, thi cử...phần lớn đánh giá năng lực qua các câu hỏi kiến thức, và dẫn đến tuyển hoặc nhận sai người. Phải vô thử việc, cho LÀM mới biết có năng lực thực thi này hay không.

Đối với mỗi cá nhân, sau khi có ý tưởng, PHẢI lên kế hoạch tỉ mỉ chi tiết, có to-do list (danh mục việc phải làm) hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng...., kết thúc ngày, tuần, tháng phải lập tức tổng kết, review lại, 100 ngày như một, không sót ngày nào, tự mình làm vì kỷ luật của bản thân chứ không phải do ai bắt buộc. Và bắt tay ngay lập tức triển khai kế hoạch đó, mới có thể mong đạt được thành công" (Theo các bài báo tổng hợp và Tri thức trẻ)".

Căn cứ bài viết trên, bạn hãy viết không quá 600 chữ, nói về bản thân và giải thích sự thành công thất bại của chính bản thân mình cũng như những người xung quanh mà bạn biết.

2. Câu 2: 5 điểm

"Để vươn tới sự thành đạt, tôi nghĩ hai phẩm chất mà tuổi trẻ cần có là “ham muốn vươn lên” và “không đổ thừa" (đổ lỗi).

Thành đạt là vấn đề riêng của mỗi cá nhân (đúng) nhưng lại là vấn đề chung của xã hội, bởi vì thành đạt của mọi người cộng lại sẽ tạo ra xã hội phồn vinh.

Có người ví cuộc đời như một cuộc chơi chứ đừng nghĩ như một canh bạc (có tính may rủi). Đi tìm việc để làm, tạo ra việc để làm chính là điểm bắt đầu để tuổi trẻ tham dự vào cuộc chạy đua đường dài mang tên “đấu trí” và “đấu sức”.

Vấn đề là tuổi trẻ muốn suốt đời chỉ làm kẻ thừa hành mệnh lệnh hay muốn vươn lên? Vẫn biết trong một cuộc chạy đua, người về chót có cái đẹp của họ (về sức chịu đựng, ý chí đeo đuổi đến cùng), nhưng theo tôi, một khi đã quyết tham dự, tuổi trẻ đừng tự an ủi mình có “vẻ đẹp của người về chót” mà phải nằm trong nhóm những người về đầu.

Tuổi trẻ phải đề xuất và thực hiện cho được những ý mới, mô hình kinh doanh mới, từ đó tạo ra công ăn việc làm và tài sản mới cho xã hội.

Trong thực tế, từ chuyện nhỏ đến chuyện to, khi một công việc bị đổ bể, trên đổ thừa dưới, dưới quy lỗi cho trên, không ai chịu nhận trách nhiệm, rút ra bài học nào để không lặp lại thất bại.

Trường hợp tôi, sau một thời gian dài thực tập, được nhận làm nhân viên chính thức, tinh thần bỗng xuống dốc, chuyện gì cũng thấy bất mãn: môi trường làm việc, thái độ của đàn anh, chính sách kinh doanh của công ty... nhưng thực chất đó chỉ là cái tật “đổ thừa” có trong tôi.

Đổ thừa cho người khác là cách dễ nhất để tôi tự biện hộ hay che giấu những khiếm khuyết của chính mình. Sực tỉnh, tôi đổi sang tư thế tích cực bàn luận với đồng nghiệp, từng bước một chậm mà chắc thực hành các cách làm việc mới đã đồng ý với nhau.

Khi công việc không thành, mỗi người phải tự hỏi, trình bày cái sai của chính mình, chung sức phân tích các yếu tố khách quan, đề nghị cách sửa sai cụ thể.

Khi được giao trách nhiệm xây dựng lại công ty sau thời thua lỗ, phương châm “Tuyệt đối không đổ thừa” lại được đem ra áp dụng, giúp đưa công ty đến có lãi chỉ sau đó một năm.

Chạm trán với công việc, chỉ khi nào tuổi trẻ can đảm nhận lỗi, nhận trách nhiệm thất bại về mình, tuyệt đối không đổ thừa người khác, khắc phục cái sai sót, yếu kém của chính mình, thì từ đó mới tạo ra được thực lực - Theo bài báo Tuổi Trẻ đăng ngày 29/3/2017 của anh Phước)

Câu hỏi: Hãy viết không quá 600 chữ, nói gì cũng được, sau khi đọc bài viết trên

3. Bài viết phải làm thật chỉn chu, không có lỗi chính tả, lỗi trình bày, để trong file word hoặc pdf đính kèm email. Hạn chót nhận bài vào 25/4 theo GMT+7. Hộp thư nhận email là: Trungkiennguyen264@gmail.com

Hội đồng admin sẽ xét duyệt, nếu đạt, sẽ thông báo để các bạn vô vòng 2. Ở vòng 2, các bạn sẽ phải làm clip trình bày ý kiến bản thân và clip vận động thể lực của các bạn. Các bạn cũng gửi luôn hình chụp to-do list hàng ngày và "daily review" của các bạn. Nếu được duyệt sẽ cho vào group học. Học online vào tối chủ nhật hàng tuần, lâu lâu offline ở Clarke Quay vì nhậu bờ kè quốc tế chứ Tony nhậu kiểu VN hẻm quen. Học sẽ theo hướng bị đuổi dần nếu trong quá trình học không triển khai được thành tựu. Học phí tự giữ, hem cần nộp cho ai, để dành để đi tham quan các thành tựu của các anh chị khoá trước, các nhà máy xí nghiệp resort của những "tay trắng gầy dựng cơ đồ".

Liu í: Giám thị hem có "copy em này qua bày em khác" nha. Cũng hem có giải thích gì thêm, ai hem hiểu thì thôi đành chịu.

Chúc các bạn thi thố ngon lành.

Thương mại Mỹ - Việt là một trong những khía cạnh năng động nhất của mối quan hệ đang phát triển, Thương vụ Hòa kỳ và tôi đang cùng nhau giúp các công ty Hoa Kỳ tìm cơ hội kinh doanh mới tại Việt Nam (@USCSVietnam). Chúng tôi hỗ trợ các công ty Hoa Kỳ tìm kiếm đối tác và điều hướng môi trường kinh doanh độc đáo của Việt Nam, giúp tìm giải pháp tài chính, và thậm chí đi hỗ trợ các công ty Việt Nam tham dự các triển lãm thương mại tại Mỹ. Việt Nam là thị trường xuất khẩu tăng trưởng nhanh nhất của Mỹ trong hai năm qua, do đó, các công ty mới luôn liên hệ với chúng tôi. Điều này khiến tôi băn khoăn: sản phẩm nào của Mỹ bạn muốn nhìn thấy nhiều ở Việt Nam?

When we think about startup cultures, we imagine ping pong tables, kegerators, and Nerf guns. More importantly, we envision an esprit de corps that drives employees to happily burn the midnight oil to build the next big thing.

However, this startup cultural utopia invariably hits a rough patch for about 70% of startups in years three to four, regardless of how happy the team was before.  We call this the “cultural chasm.”

When we examined how and why this happens, we found that growth does not compensate for this cultural chasm. In fact, the faster the startup grew, the deeper the cultural chasm was that they had to overcome. Put another way, a company can’t speed their way through the cultural chasm.

At the same time, companies that cross the cultural chasm see a marked rebound in their culture starting in years five and six, although not returning to the “honeymoon” of the startup’s early days.

After researching over 100 early stage ventures, we began to understand why startups hit a cultural chasm and how to navigate it.

In addition to examining surveys of employee happiness, our research included the annual revenue growth rate of companies. Two distinct sets emerged. One cohort reports 0%–20% year-over-year annual revenue growth rates; the second is a faster-growing group experiencing 20%–200% year-over-year growth. The data shows that the faster-growing group usually has a higher cultural starting point in years 0 to 2, but their chasm is much deeper in years 3 to 4 than the slower-growing cohort.

This could be due to the fact that the founders in the faster-growing segment were so busy at the beginning with rapid growth that they simply did not have time to invest in their company’s cultural infrastructure. Then when issues start rearing their heads in year three or four, these problems are exacerbated by the absence of a cultural foundation. It’s easy to run to the urgent at the expense of the important, but founders of all companies need to focus on their culture, especially at the fastest-growing firms (because the chasm drops so deeply for them).

One of the costs of a weak or negative culture is voluntary attrition, or employees choosing leave. By investing in culture early on, one would expect that voluntary attrition would be lower, and our research corroborates that. Founders who rate the importance of culture lower than a 10 on a 10-point scale are 70% more likely to have higher employee turnover rates compared to founders that rank the importance of culture a 10.

Unplanned attrition is extremely challenging for any business, but it’s especially tough for a startup because young, small companies lack the infrastructure and talent redundancies of larger companies. For example, if a CRO or CTO leaves a young company, it can cripple the organization.  But founders can minimize the chances of that occurring by prioritizing culture from the startup’s earliest days.

For founders who are committed to focusing on their culture early on, where should they start? We found that one significant driver of employee happiness is the employee’s rating of management transparency, showing a stronger correlation with company culture then factors like benefits or work-life balance.

What really matters here is the employee’s perception of how transparent management is. For example, one of our clients in the UK scored lower than average on transparency when they anonymously polled their employees. While executives at this company thought they were extremely transparent, employees did not agree. So the leaders decided to use their next “all hands” meeting to respond to anonymous AMA (Ask Me Anything) questions, and committed to addressing every point. This included tough questions that made them sweat a little: for example, someone asked what was the top compensation amount for a certain role. Without revealing the person in that role’s identity (which could have been a privacy violation), the founders shared the amount and how that person had achieved their extraordinary salary and bonus.

Afterward, management re-asked the staff to rate the company’s transparency. This time, the firm ranked in the top quartile of all companies and handily beat our benchmark.

Never take for granted that perception and reality are in sync; management always has to be pushing the bar on how to be more transparent. The silver lining is that transparency is virtually free.

In fact, in a co-authored research report with Microsoft, we tracked how employees gave and received recognition. They uncovered that employees who were prominent hubs of giving and receiving kudos from both inside and outside of their workgroup outperformed their colleagues. In addition, the cheers that were given were all devoid of any monetary compensation, which just underscores how effective an easy-to-use recognition program can be in raising employee engagement.

Many would argue that culture is difficult to quantify. We have found just the opposite. By simply giving employees the opportunity to respond to an anonymous survey regarding how they’re feeling about their company’s culture, management will be able to measure how well they are performing holistically by manager, by office, by function, and so on.

In the chart below, one can see this particular organization’s happiness trend is around the overall benchmark and industry average. However, the sales function’s happiness is markedly lower. Alarmingly, it dips as low as 5; that rate is not sustainable, because employees will voluntarily leave because of the poor cultural environment.

As a result, the sales leadership devised a proactive plan to reverse this dangerous trend. Some of their tactics included addressing employee feedback head-on, creating a program of formal career paths, increasing levels of recognition, and over-communicating expectations and goals. The data show that in September, there was a huge rebound that sustains throughout the rest of the year. In fact, the sales function average ends up higher than the entire organization — quite a feat. But without measuring to monitor how effective management’s changes were, they would not have been able to see the dire straits and rapid improvement.

As Geoffrey Moore pointed out in his groundbreaking book, Crossing the Chasm, companies need to market to one segment of customers at a time, starting with the early adopters before leveraging that segment to launch into the next.

We see similarities in startup culture. Founders can cherish the culture that they have in the honeymoon period, but must also understand that the culture will have to adapt as the firm grows – and so will the “early-adopter” employees as the next set of employees are added. With growth, companies have to attract more specialists than generalists and incorporate more processes, instead of making decisions informally during happy hour. Founders should set expectations with their early employees that these changes are a natural part of the firm’s success.

By tailoring their message differently for the early adopters who cherished the honeymoon period and for the next group of employees, founders and the companies they lead will be able to navigate the chasm more adeptly. Regardless of how fast the company is growing, the founders will not be able to outrun the chasm. Instead, they should focus on culture during the company’s earliest days, and pay careful attention to transparency, recognition, and monitoring their progress. This is the best way to position the company to rebound higher and quicker out of the cultural chasm.

SOURCE: HBR.ORG

United Airlines has leapt into a brand disaster of mythic proportions. In a scandal that’s still evolving quickly, the company’s employees had Chicago Department of Aviation officers forcefully remove a passenger — a paying customer sitting in his seat — from an overbooked flight. Around the world, people watched a video of the bloodied man being dragged down the aisle. The company’s stock lost hundreds of millions of market cap, but the damage to the brand (and future sales) may be far higher.

The incident, along with some other recent brand missteps, highlight some basic realities about the world companies operate in today. Three themes seem critical.

The speed of shame is as fast (and as ruthless) as the internet. When will companies realize that everyone now has a video camera on them, and that they can broadcast live on Facebook within minutes? People can now destroy brand trust at the speed of light, with consequences that are far-reaching. For example, in China, a critical growth market for the airlines, the disturbing passenger-shot video story has gone super-viral (likely in part because the passenger manhandled by United was Asian). It was the number one topic on Weibo, China’s version of Twitter, with 100 million views. And while it’s way too early to predict the financial damage in that country or more broadly, the brand will likely keep taking hits for a while — other stories about being mistreated by United are getting airtime and countless people are pledging to stop flying United.

Yet United is far from the only company to experience instantaneous negative reactions recently. Last week, PepsiCo ran — and then quickly pulled — an advertisement showing the model Kendall Jenner breaking through a line of protesters (who looked more like they were at a dance party) to hand a Pepsi to a police officer. Jenner’s offering of 12-ounces of peace and love seemingly solves all of society’s tensions. The backlash, especially from those who saw a jarringly off-note take on Black Lives Matter protests, was justified — and unbelievably fast. Has there ever been a major ad that debuted and was pulled in less than 24 hours?

In both cases, word spread partly though dark humor, which raced around Twitter, Facebook, and newscasts, including a map of a United plane with a section labeled “Fight Club.” And Saturday Night Live’s brilliant take on Pepsi captured the essence of what was likely a well-intentioned effort. SNL gave us an imagined conversation between the ad’s creator and his family (unseen on the other end of a phone call, like an old-school Bob Newhart routine). His dawning realization that he’s made a big mistake is comedy gold. Humor plays a big role in stories going viral and, in cases like these, it may help people cope with upsetting images. But it doesn’t do the brands any favors.

Everyone expects an apology — and a real one. Pepsi got this right. The company acted quickly and owned the error. As a spokesperson said, “Pepsi was trying to project a global message of unity, peace, and understanding. Clearly, we missed the mark, and we apologize.”

United, on the other hand, has had a rough couple of days. The first statement from Oscar Munoz, the United CEO, was just bizarre, focusing on his employees while also using an awful euphemism for violently pulling someone off a plane: “This is an upsetting event to all of us here at United. I apologize for having to re-accommodate these customers.”

What’s different today is that everyone can feel personally engaged in what your company does to anyone. In Munoz’ first statement, he went on to say, “we are reaching out to this passenger to talk directly to him and resolve this situation.” That’s fine, but CEOs today need to “reach out” to the public, too. At the very least every passenger on that plane deserves some direct contact, but now millions of others want an explanation as well. In our social media dominated world, everybody has an opinion and feels like they’re owed something.

Munoz tried to make up for his first statement with numerous public apologies since — and they’re much better – but the reality is that the first one sticks and is a very public window into your company’s priorities and soul.

Employees must feel safe and empowered to speak up. The biggest question I (and many others) have about these recent brand disasters is this: Why didn’t anyone in these companies say something before things got out of hand? At Pepsi, there must have been employees – in the marketing meetings, on the set, or even in the ad agency – who felt like the unseen family members in the SNL skit. Many knew the ad was tone-deaf. If they believed they were expected to go beyond following rules and maximizing performance, United employees would have stepped in to de-escalate the situation once they realized something was going horribly wrong on that flight.

Of course, intentions do matter. In Pepsi’s case, the ad was likely well-meaning, so chastised execs and the brand will probably recover. United is in a radically different situation. As with the Wells Fargo and VW scandals before it, the problem here is a systematic set of expectations and rules, set from the top, that lead to very bad (and now public) behavior.

Companies need to think carefully about their policies and their crisis communications, so they can quickly move from a defensive crouch to honest, heart-felt apologies — and to real changes in how they operate. But most importantly, they need to assess whether their cultures allow their own employees the power and safety to stand in front of the train of fast-moving stupidity and say, “You shall not pass!” And they need to have executives who will listen to them.

The big takeaway here is that expectations about how companies operate — and their very role in society — are rising fast. Pepsi clearly had some inkling of this; just think about why the company wanted to say something about justice and understanding, even if it did it poorly. United (and its airline peers) had better wake up fast to this new reality as well.

All companies now operate in a world that’s closely watching their policies, actions, and how they handle themselves when things go wrong. When literally anyone can simultaneously act as a customer, a protester, a critic, and a muckraking reporter with a video camera, executives have zero room for error.

SOURCE: HBR.ORG

Sự ra đời của mô hình kinh tế chia sẻ như một bước đột phá, đưa công nghệ vào vận hành hệ thống kinh doanh, mang đến cơ hội kiếm tiền cho tất cả mọi người.  

Kinh tế chia sẻ cũng phá vỡ những rào cản với các ngành vốn nhạy cảm, nằm dưới sự kiểm soát độc quyền của các chính phủ. Một thế giới phẳng hơn, kết nối mạnh mẽ hơn, chia sẻ nhiều hơn, cạnh tranh hơn là những giá trị mà mô hình kinh tế mới mang đến.

Khởi nguồn

Kinh tế chia sẻ còn được gọi với nhiều cái tên khác nhau như sharing economy, peer economy, collaborative consumption... là thuật ngữ mô tả một phương thức trao đổi, chia sẻ tài sản, dịch vụ ngang hàng giữa các cá nhân với nhau thông qua một bên thứ ba là các công ty internet. Mô hình này tận dụng tối đa nguồn lực dư thừa trong xã hội, dựa trên việc cho thuê, trao đổi tài sản giữa người sở hữu với người có nhu cầu sử dụng.

Từ đó, bên sở hữu có thể kiếm được tiền từ chiếc xe hơi, căn phòng trống, thời gian rảnh, tiền nhàn rỗi của mình, trong khi người có nhu cầu thì được sử dụng hàng hóa, dịch vụ chất lượng với giá rẻ hơn rất nhiều so với phương thức truyền thống.

Ở mô hình kinh tế này, người dùng sẽ tận dụng nguồn lực sẵn có từ cộng đồng, thuê tất cả mọi thứ khi cần mà không phải sở hữu chúng. Dù gần đây những công ty thành công trong lĩnh vực này như Uber, Airbnb, Didi được nhắc đến như một hiện tượng kinh tế mới đầy tiềm năng, nhưng trên thực tế, kinh tế chia sẻ đã tồn tại từ rất sớm, dưới dạng thư viện, cho thuê xe...

(Thư viện Hoàng gia Alexandria của Ai Cập ra đời từ thế kỷ III trước Công nguyên là thư viện công cộng đầu tiên trong lịch sử. Trước đó, thư viện là nơi lưu trữ các tài liệu của vua chúa).

Cho đến thế kỷ XX, thế giới quên lãng mô hình này do sự bùng nổ của cách mạng công nghiệp, những chiếc xe hơi, máy móc, thiết bị được sản xuất hàng loạt, người dân giàu lên và khao khát sở hữu tài sản như một cách thể hiện sự giàu có, và là tiêu chí đánh giá một đời sống hạnh phúc.

Làn sóng tiêu dùng tăng cao cho đến thời kỳ kinh tế Mỹ rơi vào khủng hoảng, người dân buộc phải thắt chặt chi tiêu trong khi rất nhiều người cần kiếm được nhiều tiền hơn từ chính những gì đang có. Bối cảnh đó khiến con người quay lại với một mô hình ưu việt, tiết kiệm, tận dụng nguồn lực sẵn có và đề cao tính chia sẻ hơn tư hữu tài sản. Đó cũng là lúc Uber - dịch vụ đi chung xe ra đời, năm 2009 và sau đó là sự bùng nổ hay đúng hơn là sự tái sinh mạnh mẽ của mô hình kinh tế này.

Kinh tế chia sẻ của kỷ nguyên số thế kỷ XXI phụ thuộc rất nhiều vào công nghệ. Hay nói cách khác, thiết bị như smartphone, hệ thống định vị, dịch vụ thanh toán điện tử, khả năng kết nối internet là những yếu tố quan trọng bên cạnh hành vi người dùng, chất lượng sản phẩm hay dịch vụ tạo thành sự tồn tại và phát triển của mô hình kinh tế chia sẻ.

Các mô hình phổ biến gồm: Cung cấp dịch vụ thay vì mua sản phẩm (Uber); tái phân phối nguồn lực - chuyển từ người không cần sang người cần (eBay, Craigslist, Chợ Tốt); lối sống hợp tác để chia sẻ tài sản, kỹ năng, tiền (Aribnb, TaskRabbit, SkillShare)...

Thay đổi thế giới

Giờ đây, những sản phẩm, dịch vụ đi ra từ kinh tế chia sẻ giúp nhiều người hái ra tiền trong khi người sử dụng dịch vụ rất hài lòng vì phải trả ít tiền hơn. Ở Mỹ, chủ nghĩa tiêu dùng bị đảo ngược khi người dùng say sưa săn hàng giá rẻ, hàng đã qua sử dụng thông qua eBay hay Craigslist. Hai trang web này giúp kết nối người có và người cần rất hiệu quả nhằm tái phân phối sản phẩm không dùng nữa thay vì vứt đi.

Theo tờ The Economist, vào năm 2013, chỉ trong một đêm có đến 40.000 người thuê chỗ ở thông qua ứng dụng Airbnb, lúc đó đang giới thiệu 250.000 phòng ở 192 nước. Airbnb thành lập năm 2008, đến năm 2013 đã có 4 triệu người dùng. The Economist gọi đây là một điển hình cho mô hình kinh tế chia sẻ mới mẻ và khổng lồ. Công ty Kiểm toán PwC đã ước tính kinh tế chia sẻ toàn thế giới năm 2013 trị giá hơn 255 tỷ USD, tương đương GDP của Phần Lan.

Không chỉ tạo ra cơ hội cho người dùng được tận hưởng những dịch vụ tốt hơn, sự hấp dẫn của kinh tế chia sẻ nằm ở chỗ nó tạo ra một nền kinh tế mới mẻ hơn, những rào cản truyền thống bị tháo dỡ, phá bỏ sự độc quyền hay bảo hộ của chính phủ với nhiều ngành.

Những lĩnh vực vốn được bảo hộ, kiểm soát gắt gao như viễn thông, ngân hàng, vận tải... nay bị cạnh tranh bởi những nhà cung cấp mới, tiện lợi hơn, tạo cơ hội cho các startup trẻ phát triển sản phẩm. Những sản phẩm thông minh của nền kinh tế mới cho người dùng được chọn lựa dịch vụ tốt hơn, giá cả cạnh tranh.

Những biểu tượng thành công của mô hình kinh tế này như Uber, Airbnb đã có thể tiến sâu vào đời sống của người dân và rất nhiều startup địa phương tại các nước đang phát triển đã gây được tiếng vang.

Một số cái tên đã thành danh, như PlateCuluture (Malaysia) - cho phép người lạ đến dùng bữa tối, Triip.me (Việt Nam) - mỗi người dân địa phương trở thành hướng dẫn viên du lịch cho khách nước ngoài, Magpalitan.com (Philippines) - cho thuê và đổi các vật dụng cá nhân cũng như dịch vụ giữ trẻ và sửa chữa máy tính, Roomorama (Singapore) - cho thuê nhà (giống Airbnb)...

Trên đường phát triển

Dù chứng tỏ được sự ưu việt, tính hấp dẫn, thế nhưng mô hình kinh tế chia sẻ vẫn luôn là đề tài nóng hổi khi lập kỷ lục vi phạm pháp luật tại nhiều nước mà nó xuất hiện. Tại thành phố New York, các công tố viên cho thấy từ năm 2010 đến 2014, Airbnb có hơn 300.000 giao dịch vi phạm pháp luật, mang về 304 triệu USD doanh thu thuê phòng, trong đó 40 triệu USD chảy vào túi Airbnb.

Cuối tháng 10/2016, Thống đốc New York khẳng định Airbnb làm thiệt hại hoạt động kinh doanh bất động sản tại đây, vốn là thị trường lớn nhất của Airbnb tại Mỹ. Tương tự, Berlin (Đức), Amsterdam (Hà Lan), Barcelona (Tây Ban Nha) cũng ban hành luật cấm người dân cho thuê nhà ngắn hạn cùng án phạt cao ngất ngưởng.

Chính quyền các địa phương cho rằng, Airbnb tạo ra một làn sóng cho thuê nhà bất hợp pháp, gây khó khăn cho các khách sạn truyền thống, đồng thời thất thoát tiền thuế của nhà nước. Trước áp lực đó, Airbnb đã gỡ bỏ 3.000 địa điểm bị cho là bất hợp pháp trong tổng số 44.622 căn hộ cho thuê trên trang web của Công ty ở New York. Ở Đức, Airbnb có thể phải đóng khoản phạt 110.000USD vì vi phạm điều luật nghiêm cấm chủ nhà cho thuê nhiều hơn 50% diện tích căn hộ của họ trong thời gian dưới 2 tháng.

Trong lịch sử phát triển kinh tế, bất cứ điều mới mẻ nào xuất hiện cũng có thể gây tổn thương đến những thành phần kinh tế đang có, và phải trải qua một "cuộc chiến" mới có thể phát triển (hoặc bị loại trừ). Ngay chính ngành taxi cũng phải trải qua một cuộc cách mạng khi những năm 1900, các chính phủ không có cơ chế quản lý nào, người dùng phải chấp nhận bất cứ mức giá nào mà tài xế đưa ra, không phụ thuộc vào quãng đường hay chất lượng phục vụ.

Tình trạng này chỉ chấm dứt vào năm 1907, khi doanh nhân người Mỹ Harry N. Allen mua 65 chiếc Darracq để thành lập đội xe taxi của riêng mình và tính giá theo quãng đường. Vào thế kỷ XX, một điều luật của bang Pennsylvania (Mỹ) ra đời buộc người lái phải kéo chiếc xe hơi của họ ra khỏi đường và che lại để xe ngựa đi qua.

Điều luật này nhằm kìm hãm ô tô - một sản phẩm công nghệ mới ra đời và thu hẹp doanh thu của các chủ xe ngựa. Đó là những ví dụ điển hình cản trở sự phát triển của cái mới. Nhưng rồi kết cục, cái mới, cái ưu việt đã thắng.

Và ngày nay, rồi kinh tế chia sẻ sẽ thắng.

SOURCE: VY KHÁNH

DOANH NHÂN SÀI GÒN ONLINE

Nhiều người có ước mơ kinh doanh riêng nhưng không thực hiện được vì nhiều trở ngại, như chưa có đủ động lực và thời gian để tìm hiểu về lĩnh vực mình muốn hoạt động, chưa có một ý tưởng chắc chắn và rõ ràng để bắt đầu… Nhưng có thể nói, tiền chính là một trong những trở ngại lớn nhất cản bước một người trở thành doanh nhân.

Trên thực tế, có rất nhiều hình thức khả thi để huy động vốn, như vay tiền, xin tài trợ, crowfunding (huy động vốn từ cộng đồng)… Vì thế, tiền không phải là một “lời biện hộ” hợp lý cho việc không thể trở thành doanh nhân. Bởi thật ra bạn không cần phải có quá nhiều tiền để bắt đầu kinh doanh. Thậm chí, bạn hoàn toàn có thể bắt đầu với số vốn bằng 0.

Theo Jayson Demers – nhà sáng lập, CEO Công ty cung cấp các dịch vụ tối ưu hóa công cụ tìm kiếm AudienceBloom, dưới đây là một số hình thức kinh doanh không cần vốn mà những người nuôi "mộng doanh nhân" có thể tham khảo:

1. Cung cấp sản phẩm từ sự sáng tạo cá nhân

Các mặt hàng thủ công hay các sản phẩm nghệ thuật đều có thể là một mặt hàng bán chạy. Ví dụ, nếu là một họa sĩ, bạn có thể bán các tác phẩm của mình. Như vậy, khoản vốn phải bỏ ra ban đầu thực ra chỉ là thời gian và những đứa con tinh thần của bạn.

Các nền tảng giao dịch điện tử chính là những địa chỉ lý tưởng cho các nhà sáng tạo và giúp họ kiếm được lợi nhuận từ công việc chuyên môn của mình.

2. Cung cấp dịch vụ tại nhà

Nhiều loại dịch vụ không đòi hỏi bạn phải bỏ ra một số vốn ban đầu vì chúng là những sản phẩm vô hình. Và nếu làm việc tại nhà riêng của khách hàng, bạn cũng không cần phải đầu tư cho một trụ sở văn phòng. Chẳng hạn, bạn có thể cung cấp dịch vụ trông trẻ, dịch vụ chăm sóc thú cưng, thiết kế cảnh quan…

3. Cung cấp các dịch vụ sửa chữa hoặc tận dụng kỹ năng có sẵn

Nếu sở hữu một kỹ năng cụ thể, hãy tận dụng nó để mang lại nguồn thu chính cho hoạt động kinh doanh của mình. Chẳng hạn, nếu bạn là người thông thạo các hoạt động sửa chữa nhà cửa, hãy cung cấp dịch vụ cho khách hàng – những người không biết gì về lĩnh vực này.

Cũng giống như các loại dịch vụ tại nhà, kiểu kinh doanh này không đòi hỏi bạn phải có một cơ sở để đặt văn phòng và không yêu cầu bạn phải đầu tư tiền vốn trước khi bắt đầu, ngoại trừ một số công cụ để làm việc nhưng bạn sẽ nhanh chóng lấy lại chúng trong doanh thu.

4. Tư vấn

Nhiều người bắt đầu nghĩ về việc trở thành doanh nhân chỉ sau khi làm công việc chuyên môn được vài năm. Hãy suy nghĩ về lĩnh vực mình đang hoạt động và tự hỏi xem bạn đã học hỏi được gì kể từ khi bắt đầu làm việc. Những chủ doanh nghiệp khởi nghiệp hoặc các công ty mới bắt đầu hoạt động có thể sẽ rất hứng thú trả tiền cho những kinh nghiệm mà bạn đang sở hữu.

Tư vấn là loại hình dịch vụ mà bạn chỉ cần tốn thời gian để “sản xuất” nhưng lại là một cơ hội nghề nghiệp đáng giá.

5. Mua đi bán lại

Ý tưởng về kiểu kinh doanh này rất đơn giản: bạn có được sản phẩm và bán chúng cho người khác. Để có được sản phẩm, bạn có thể tận dụng mô hình dropshipping (nghĩa là “bỏ qua khâu vận chuyển”, cho phép bạn mua sản phẩm từ nhà cung cấp và chuyển chúng trực tiếp đến khách hàng. Thay vì mua một số lượng lớn hàng tồn kho, bạn chỉ cần hợp tác với một nhà cung cấp dropshipping và chào bán hàng hóa của họ) hoặc mua hàng từ những nhà bán buôn.

Mô hình dropshipping sẽ mang đến lợi nhuận thấp, nhưng bạn gần như không cần tiền vốn ban đầu. Với kiểu hợp tác với các nhà bán buôn, bạn cần phải có trước một số vốn kha khá, tuy nhiên bạn có thể kiếm được nhiều lợi nhuận hơn.

6. Lập nên "vi doanh nghiệp" (micro-entrepreneur)

Bạn cũng có thể khởi sự kinh doanh bằng cách tận dụng những cơ hội từ kinh tế chia sẻ, chẳng hạn như trở thành tài xế của một dịch vụ gọi xe hoặc cho thuê nhà thông qua các nền tảng được tin tưởng như Airbnb…

Sau khi bắt đầu kinh doanh và có được lợi nhuận, vấn đề vốn liếng đối với bạn sẽ không còn quá quan trọng nữa. Lúc này, bạn có thể lựa chọn sử dụng vốn đã kiếm được để “tái đầu tư” cho lĩnh vực hiện tại hoặc bắt đầu một lĩnh vực khác thú vị hơn, và có thể có quy mô lớn hơn.  

SOURCE: BÍCH TRÂM 

DOANH NHÂN SÀI GÒN ONLINE

THEO ENTREPRENEUR