Articles by "Vận hành"

Hiển thị các bài đăng có nhãn Vận hành. Hiển thị tất cả bài đăng

01:52 ,
may17-09-145065424One of the most exciting — and frightening — career transitions comes when you face the prospect of a management role for the first time. Over my career of building businesses, advising CEOs, and, most recent, exploring the philosophies and beliefs of 100 of the world’s most respected leaders for my latest book, Good People, I’ve clarified many of the top things a great new manager or leader can do. Whether you’re still in the interview stage or are in the wake of a successful promotion to leadership, there are a few must-know principles that will place you on a successful path. Here are five of them.
Establish a leadership philosophy. Leadership and management are both about getting the right followership, right? I believed that once, until I came across an idea attributed to Tom Peters: Real leadership is about producing other leaders. A great leader, Peters said, is someone committed to bringing others along. That’s why my first recommendation is think very hard about your leadership philosophy. Do you feel excited and empowered because you now have the positional authority to tell other people what to do — or are you more excited by the prospect of helping others reach that same place?
Focus on the day to day of management and leadership. The long-term goal of great leadership is to build a great team around you to create the next generation of leaders who can — just possibly — surpass your own performance. No question, the best leaders are also the best mentors. But the day job of management and leadership involves allocating limited resources, whether it’s dollars, time, or people. Are you budgeting dollars in areas that create the best long-term value? Are you scrutinizing your time in terms of its effects and returns? One of the best exercises I practice is doing an audit of my calendar to see how the time I’ve invested maps (or doesn’t) to my top priorities. Speaking of which:
Be clear about your communication and your top priorities. No doubt, your communication skills have gotten you far, but now they matter more than ever. During meetings, be as clear as possible about your priorities by asking yourself: Is this meeting intended to inform, get input, or get approval? (By stating that right up front, you’ll help others understand the context.) As often as possible during meetings, and also in public forums, take advantage of the opportunity to clarify your overarching purpose and which of your top priorities are required to fulfill that purpose. Be consistent about your purpose and your priorities. Regarding the latter, one of the best CEOs I’ve ever worked with gave me some advice I’ve never forgotten: Never have more than five top priorities. Develop those priorities with your team, but remind them that you won’t be adding another priority to the list until you knock off one of the existing five. (It’s no accident that I’m giving you only five things to focus on in this article! Once these five become comfortable, there will be others for you to tackle.)
Set common values and common standards. Much can be solved if people agree on and practice a set of common values and standards. To my mind, the most important values, the ones I used to define the “goodness” of great leadership in Good People, are truth, compassion, and wholeness. With a strong foundation in truth, especially self-awareness, leaders and organizations are more likely to develop the capacity for compassion. Compassionate leadership is about holding back judgment with a mindset that is open, empathic, and generous. (It’s a myth that compassion and competition are at odds with one another.) Finally, wholeness. To me, this means redefining success as more than merely winning, expanding it to include the satisfaction leaders feel from knowing their team members performed to the best of their ability toward an agreed-upon set of aspirations.
Remember that it’s okay to be scared and vulnerable. So much of entrepreneurship, management, and leadership involves walking a tightrope between vulnerability and conviction. None of us can ever be completely confident that we’re 100% on the right track, yet from the time we arrive at work in the morning, we’re called upon to inspire confidence in others. “Risk taking” is a handy MBA term and euphemism for a condition of self-imposed vulnerability. By recognizing that vulnerability is a component of all jobs and that it creates the potential for positive change, we come that much closer to losing our fear of it. For new leaders and managers, the challenge and opportunity comes from the humble (and humane) recognition that no one is invincible. It comes from giving team members the confidence that decisions are being made in a balanced, thoughtful way. Finally, it comes from showing that, in the end, the most strategic approach is the one with the strongest foundation and potential for success. Business is no different from anything else in life — you can only control what you can control, and if you can’t accept that leadership can be lonely and self-doubting much of the time, well, you may not be ready to be a leader. Regardless, celebrate and embrace your vulnerability, because if you don’t feel any, you’re probably not pushing yourself hard enough.
SOURCE: ANTHONY K. TJAN
 HBR.ORG
Đọc thêm »

20:40
Nhiều người khởi nghiệp kinh doanh thường lựa chọn tuyển dụng người chưa có kinh nghiệm vì mấy lý lẽ sau:
- Thứ nhất, là doanh nghiệp khởi nghiệp chưa có thương hiệu, chưa có tên tuổi nên việc tuyển dụng khó khăn, nguồn ứng viên vừa ít lại vừa thiếu chất lượng.
- Thứ hai, doanh nghiệp khởi nghiệp thường tiết kiệm chi phí nên tuyển người chưa có kinh nghiệm nhằm giảm chi phí nhân sự.

Chính vì vậy đa số các công ty khởi nghiệp lựa chọn sinh viên mới ra trường để tuyển dụng rồi đào tạo và hy vọng sẽ phát triển thành nhân sự giỏi.
Tôi cũng có suy nghĩ về cách tuyển người như vậy cách đây hơn 8 năm, với công ty khởi nghiệp đầu tiên và đã giải thể 6 năm trước. Khi ngẫm lại, tôi chợt nhận ra “tại sao tôi phải làm việc với những đứa trẻ và hy vọng họ sẽ khá lên”.
Tôi dùng từ đứa trẻ để minh họa sự thiếu kinh nghiệm.
Hãy dừng lại một chút để hiểu rõ về định nghĩa của tôi về hai chữ kinh nghiệm.
“Kinh nghiệm là sự từng trải, sự trải nghiệm thực tế ở cuộc sống. Đó là cách hành xử ở cuộc sống từ việc học hành, làm việc nhóm, công tác xã hội, việc làm thêm, việc làm chính thức…”.
Vì vậy, đối với tôi một người ra trường dù có 5 năm vẫn chỉ là người “chưa có kinh nghiệm” hay cậu sinh viên vừa ra trường vẫn là “người có kinh nghiệm già dặn” nếu cậu ấy đã biết cố gắng ngay trong ghế nhà trường.
Không có văn bản thay thế tự động nào.
Tại sao làm khởi nghiệp đừng bao giờ tuyển người chưa có kinh nghiệm?
Bởi,
Một, làm khởi nghiệp bạn không có nhiều tiền, bạn không có trường vốn (công ty lớn thường lấy lãi từ mảng kinh doanh tốt để đầu cho mảng mới nên rất trường vốn), nên bạn cần kiếm tiền ngay, nếu không bạn sẽ chết rất nhanh. Người chưa có kinh nghiệm thường chỉ đốt tiền của bạn ít khi giúp bạn kiếm được tiền.
Hai, bạn làm khởi nghiệp chứ bạn không phải là “nhà trường thứ hai” để đào tạo người chưa có kinh nghiệm trở thành có kinh nghiệm. Bạn biết đấy, với thị trường lao động khốc liệt, với tính cách người Việt hiện nay, nếu bạn đào tạo ra một nhân sự giỏi, rất nhanh nhân sự ấy sẽ vào công ty có thương hiệu lớn, thật đấy!
Ba, người chưa có kinh nghiệm thường không “lì đòn, lì lợm”, mà đây là tố chất “cần có nhất” với nhân sự công ty khởi nghiệp. Người chưa có kinh nghiệm thường hay “vỡ mộng” với thực tế phũ phàng của thị trường, phát sinh tư duy tiêu cực, chính sự “vỡ mộng – tư duy tiêu cực ấy” làm hệ thống rệu rã.
Nhưng tuyển người có kinh nghiệm quá khó, mặt khác lương bổng lại cao, làm sao doanh nghiệp khởi nghiệp làm được?
Tôi lấy ví dụ này: bạn tuyển một người chưa có kinh nghiệm với chi phí 5 đồng, hiệu quả đạt được là 4 đồng, cách khác bạn nhận một người có kinh nghiệm với chi phí 10 đồng, hiệu quả đạt được luôn hơn 15 đồng. Và bạn thấy rõ, cái nào tốt hơn rồi chứ!?
Tiếp tục, tôi tiết lộ “một bí mật”: các công ty càng có thương hiệu thì càng trả lương thấp so với năng suất của người lao động. Với 10 đồng trả cho người lao động thì gần như họ sẽ vắt kiệt sức nó. Thông thường chỉ những người thích sự “ổn định, yên ổn”, thích có “cảm giác an toàn” họ mới tồn tại với công ty lớn cả đời. Còn những người tài năng, thích đổi mới sáng tạo, gần như họ sẽ nghỉ việc khi đạt được mục tiêu nào đó. Và dĩ nhiên, công ty khởi nghiệp tuyệt đối không “hợp tác” với những người thích “cảm giác an toàn” nhé, điều đó giết chết bạn rất nhanh đấy, vì khởi nghiệp là sự thay đổi liên tục còn công ty lớn là tính ổn định, khác nhau “một trời một vực”. Tôi khuyên bạn, chỉ nên tìm kiếm với những người “tài năng, thích đổi mới sáng tạo” để hợp tác. Chia sẻ thêm, tôi từng làm tại 3 công ty rất lớn tại Việt Nam với mức doanh thu 1.000 tỷ đồng/năm và tôi thấu hiểu điều này.
Từ đó, bạn làm khởi nghiệp, bạn cần chi trả lương thật cao để tuyển dụng, tốt hơn là cần cao hơn cả công ty lớn. Bạn đừng quá chú trọng vào mặt chi phí, hãy tập trung vào mặt hiệu quả của “người có kinh nghiệm”. Thêm nữa, bạn hãy nhớ người phù hợp với doanh nghiệp khởi nghiệp là người “lì đòn, lì lợm”, luôn mong muốn “đổi mới, sáng tạo” chứ không phải là người “có kinh nghiệm làm công ty thật to, thật oách, người chỉ thích nói mà ít hành động” nhé.
Trả lương cao để tuyển dụng người có kinh nghiệm, nhưng nếu hiệu quả làm việc của họ không đạt thì sao, có phải là tốn quá nhiều chi phí không?
Tôi nhắc lại, hãy tập trung vào hiệu quả thay vì vào chi phí, vì điều này là sai lầm phổ biến của việc tuyển dụng trong doanh nghiệp khởi nghiệp.
Còn việc tuyển người có kinh nghiệm nhưng không đạt thì bạn hãy xem lại 2 yếu tố cơ bản. Một, bạn đã tuyển đúng người cho công việc chưa, bạn đã có quá vội vàng? Hai, doanh nghiệp khởi nghiệp của bạn đã tạo ra “đủ đất để diễn” đến người có kinh nghiệm chưa?
Đừng vội vàng tuyển dụng vì thiếu người, đừng vội vàng tuyển dụng vì profile của người đó “quá oách”, đừng vội vàng tuyển dụng vì “nghe nói” người đó tài năng… mà hãy nhìn vào cách người đó đã làm với những nguồn lực đã có. Bạn thấy đó, làm khởi nghiệp có rất ít nguồn lực (tài lực, nhân lực...) nên người phù hợp với khởi nghiệp là người có khả năng phát huy tối ưu những nguồn lực ít ỏi đó.
Bạn làm khởi nghiệp, bạn càng cần tuyển dụng kỹ lưỡng, đừng vội vàng. Nhớ nhé, cần thật kỹ lưỡng!
Còn vấn đề “tạo đất để diễn” là thế mạnh của doanh nghiệp khởi nghiệp vì doanh nghiệp khởi nghiệp khác hẳn với doanh nghiệp lớn có với cơ cấu nặng nề, thiếu linh hoạt. Bạn chỉ cần lắng nghe, quan sát, học hỏi bạn sẽ làm được điều đó.
Còn nếu bạn tuyển dụng sai chính bạn mới là người chịu trách nhiệm, không được đổ lỗi cho bất kỳ ai, cho bất cứ hoàn cảnh nào. Đó sẽ là bài học cho cách nhìn người và tuyển người của bạn.
@ Đây là quan điểm từ trải nghiệm cá nhân, mong mọi người chia sẻ thêm. Chân thành cảm ơn.
SOURCE: FACEBOOK CAO TRUNG HIẾU
GROUP QUẢN TRỊ VÀ KHỞI NGHIỆP
Đọc thêm »

20:57
When we think about startup cultures, we imagine ping pong tables, kegerators, and Nerf guns. More importantly, we envision an esprit de corps that drives employees to happily burn the midnight oil to build the next big thing.
mar17-24-564722771
However, this startup cultural utopia invariably hits a rough patch for about 70% of startups in years three to four, regardless of how happy the team was before.  We call this the “cultural chasm.”
When we examined how and why this happens, we found that growth does not compensate for this cultural chasm. In fact, the faster the startup grew, the deeper the cultural chasm was that they had to overcome. Put another way, a company can’t speed their way through the cultural chasm.
At the same time, companies that cross the cultural chasm see a marked rebound in their culture starting in years five and six, although not returning to the “honeymoon” of the startup’s early days.
W170307_NIU_EMPLOYEEHAPPINESS

After researching over 100 early stage ventures, we began to understand why startups hit a cultural chasm and how to navigate it.
In addition to examining surveys of employee happiness, our research included the annual revenue growth rate of companies. Two distinct sets emerged. One cohort reports 0%–20% year-over-year annual revenue growth rates; the second is a faster-growing group experiencing 20%–200% year-over-year growth. The data shows that the faster-growing group usually has a higher cultural starting point in years 0 to 2, but their chasm is much deeper in years 3 to 4 than the slower-growing cohort.
This could be due to the fact that the founders in the faster-growing segment were so busy at the beginning with rapid growth that they simply did not have time to invest in their company’s cultural infrastructure. Then when issues start rearing their heads in year three or four, these problems are exacerbated by the absence of a cultural foundation. It’s easy to run to the urgent at the expense of the important, but founders of all companies need to focus on their culture, especially at the fastest-growing firms (because the chasm drops so deeply for them).
One of the costs of a weak or negative culture is voluntary attrition, or employees choosing leave. By investing in culture early on, one would expect that voluntary attrition would be lower, and our research corroborates that. Founders who rate the importance of culture lower than a 10 on a 10-point scale are 70% more likely to have higher employee turnover rates compared to founders that rank the importance of culture a 10.
Unplanned attrition is extremely challenging for any business, but it’s especially tough for a startup because young, small companies lack the infrastructure and talent redundancies of larger companies. For example, if a CRO or CTO leaves a young company, it can cripple the organization.  But founders can minimize the chances of that occurring by prioritizing culture from the startup’s earliest days.
For founders who are committed to focusing on their culture early on, where should they start? We found that one significant driver of employee happiness is the employee’s rating of management transparency, showing a stronger correlation with company culture then factors like benefits or work-life balance.
What really matters here is the employee’s perception of how transparent management is. For example, one of our clients in the UK scored lower than average on transparency when they anonymously polled their employees. While executives at this company thought they were extremely transparent, employees did not agree. So the leaders decided to use their next “all hands” meeting to respond to anonymous AMA (Ask Me Anything) questions, and committed to addressing every point. This included tough questions that made them sweat a little: for example, someone asked what was the top compensation amount for a certain role. Without revealing the person in that role’s identity (which could have been a privacy violation), the founders shared the amount and how that person had achieved their extraordinary salary and bonus.
Afterward, management re-asked the staff to rate the company’s transparency. This time, the firm ranked in the top quartile of all companies and handily beat our benchmark.
Never take for granted that perception and reality are in sync; management always has to be pushing the bar on how to be more transparent. The silver lining is that transparency is virtually free.
We also discovered, not surprisingly, that recognition improves culture and employee engagement. However, the caveat is that this is not driven only by manager-to-subordinate kudos. It’s also driven by the praise peers give to each other, both to teammates and across the company.
In fact, in a co-authored research report with Microsoft, we tracked how employees gave and received recognition. They uncovered that employees who were prominent hubs of giving and receiving kudos from both inside and outside of their workgroup outperformed their colleagues. In addition, the cheers that were given were all devoid of any monetary compensation, which just underscores how effective an easy-to-use recognition program can be in raising employee engagement.
Many would argue that culture is difficult to quantify. We have found just the opposite. By simply giving employees the opportunity to respond to an anonymous survey regarding how they’re feeling about their company’s culture, management will be able to measure how well they are performing holistically by manager, by office, by function, and so on.
In the chart below, one can see this particular organization’s happiness trend is around the overall benchmark and industry average. However, the sales function’s happiness is markedly lower. Alarmingly, it dips as low as 5; that rate is not sustainable, because employees will voluntarily leave because of the poor cultural environment.
W170307_NIU_TRACKINGONE


As a result, the sales leadership devised a proactive plan to reverse this dangerous trend. Some of their tactics included addressing employee feedback head-on, creating a program of formal career paths, increasing levels of recognition, and over-communicating expectations and goals. The data show that in September, there was a huge rebound that sustains throughout the rest of the year. In fact, the sales function average ends up higher than the entire organization — quite a feat. But without measuring to monitor how effective management’s changes were, they would not have been able to see the dire straits and rapid improvement.
As Geoffrey Moore pointed out in his groundbreaking book, Crossing the Chasm, companies need to market to one segment of customers at a time, starting with the early adopters before leveraging that segment to launch into the next.
We see similarities in startup culture. Founders can cherish the culture that they have in the honeymoon period, but must also understand that the culture will have to adapt as the firm grows – and so will the “early-adopter” employees as the next set of employees are added. With growth, companies have to attract more specialists than generalists and incorporate more processes, instead of making decisions informally during happy hour. Founders should set expectations with their early employees that these changes are a natural part of the firm’s success.
By tailoring their message differently for the early adopters who cherished the honeymoon period and for the next group of employees, founders and the companies they lead will be able to navigate the chasm more adeptly. Regardless of how fast the company is growing, the founders will not be able to outrun the chasm. Instead, they should focus on culture during the company’s earliest days, and pay careful attention to transparency, recognition, and monitoring their progress. This is the best way to position the company to rebound higher and quicker out of the cultural chasm.
SOURCE: HBR.ORG
Đọc thêm »

20:50
United Airlines has leapt into a brand disaster of mythic proportions. In a scandal that’s still evolving quickly, the company’s employees had Chicago Department of Aviation officers forcefully remove a passenger — a paying customer sitting in his seat — from an overbooked flight. Around the world, people watched a video of the bloodied man being dragged down the aisle. The company’s stock lost hundreds of millions of market cap, but the damage to the brand (and future sales) may be far higher.
apr17-12-672718265
The incident, along with some other recent brand missteps, highlight some basic realities about the world companies operate in today. Three themes seem critical.
The speed of shame is as fast (and as ruthless) as the internet. When will companies realize that everyone now has a video camera on them, and that they can broadcast live on Facebook within minutes? People can now destroy brand trust at the speed of light, with consequences that are far-reaching. For example, in China, a critical growth market for the airlines, the disturbing passenger-shot video story has gone super-viral (likely in part because the passenger manhandled by United was Asian). It was the number one topic on Weibo, China’s version of Twitter, with 100 million views. And while it’s way too early to predict the financial damage in that country or more broadly, the brand will likely keep taking hits for a while — other stories about being mistreated by United are getting airtime and countless people are pledging to stop flying United.
Yet United is far from the only company to experience instantaneous negative reactions recently. Last week, PepsiCo ran — and then quickly pulled — an advertisement showing the model Kendall Jenner breaking through a line of protesters (who looked more like they were at a dance party) to hand a Pepsi to a police officer. Jenner’s offering of 12-ounces of peace and love seemingly solves all of society’s tensions. The backlash, especially from those who saw a jarringly off-note take on Black Lives Matter protests, was justified — and unbelievably fast. Has there ever been a major ad that debuted and was pulled in less than 24 hours?
In both cases, word spread partly though dark humor, which raced around Twitter, Facebook, and newscasts, including a map of a United plane with a section labeled “Fight Club.” And Saturday Night Live’s brilliant take on Pepsi captured the essence of what was likely a well-intentioned effort. SNL gave us an imagined conversation between the ad’s creator and his family (unseen on the other end of a phone call, like an old-school Bob Newhart routine). His dawning realization that he’s made a big mistake is comedy gold. Humor plays a big role in stories going viral and, in cases like these, it may help people cope with upsetting images. But it doesn’t do the brands any favors.
Everyone expects an apology — and a real one. Pepsi got this right. The company acted quickly and owned the error. As a spokesperson said, “Pepsi was trying to project a global message of unity, peace, and understanding. Clearly, we missed the mark, and we apologize.”
United, on the other hand, has had a rough couple of days. The first statement from Oscar Munoz, the United CEO, was just bizarre, focusing on his employees while also using an awful euphemism for violently pulling someone off a plane: “This is an upsetting event to all of us here at United. I apologize for having to re-accommodate these customers.”
What’s different today is that everyone can feel personally engaged in what your company does to anyone. In Munoz’ first statement, he went on to say, “we are reaching out to this passenger to talk directly to him and resolve this situation.” That’s fine, but CEOs today need to “reach out” to the public, too. At the very least every passenger on that plane deserves some direct contact, but now millions of others want an explanation as well. In our social media dominated world, everybody has an opinion and feels like they’re owed something.
Munoz tried to make up for his first statement with numerous public apologies since — and they’re much better – but the reality is that the first one sticks and is a very public window into your company’s priorities and soul.
Employees must feel safe and empowered to speak up. The biggest question I (and many others) have about these recent brand disasters is this: Why didn’t anyone in these companies say something before things got out of hand? At Pepsi, there must have been employees – in the marketing meetings, on the set, or even in the ad agency – who felt like the unseen family members in the SNL skit. Many knew the ad was tone-deaf. If they believed they were expected to go beyond following rules and maximizing performance, United employees would have stepped in to de-escalate the situation once they realized something was going horribly wrong on that flight.
Of course, intentions do matter. In Pepsi’s case, the ad was likely well-meaning, so chastised execs and the brand will probably recover. United is in a radically different situation. As with the Wells Fargo and VW scandals before it, the problem here is a systematic set of expectations and rules, set from the top, that lead to very bad (and now public) behavior.
Companies need to think carefully about their policies and their crisis communications, so they can quickly move from a defensive crouch to honest, heart-felt apologies — and to real changes in how they operate. But most importantly, they need to assess whether their cultures allow their own employees the power and safety to stand in front of the train of fast-moving stupidity and say, “You shall not pass!” And they need to have executives who will listen to them.
The big takeaway here is that expectations about how companies operate — and their very role in society — are rising fast. Pepsi clearly had some inkling of this; just think about why the company wanted to say something about justice and understanding, even if it did it poorly. United (and its airline peers) had better wake up fast to this new reality as well.
All companies now operate in a world that’s closely watching their policies, actions, and how they handle themselves when things go wrong. When literally anyone can simultaneously act as a customer, a protester, a critic, and a muckraking reporter with a video camera, executives have zero room for error.
SOURCE: HBR.ORG
Đọc thêm »

01:27 ,


Related image

Những nỗ lực xây dựng hệ sinh thái khởi nghiệp tại Việt Nam
Tại Nghị quyết số 01 năm 2016, Chính phủ đã lần đầu tiên yêu cầu phải “hình thành và từng bước phát triển hệ sinh thái khởi nghiệp, như: Vườn ươm DN, quỹ hỗ trợ khởi nghiệp, quỹ đầu tư mạo hiểm, dịch vụ đào tạo, tư vấn hỗ trợ khởi nghiệp”.
Tại phiên họp thường kỳ đầu tiên khi Chính phủ mới kiện toàn ngày 4/5/2016, Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc cũng khẳng định quan điểm: "Đưa năm 2016 là năm khởi nghiệp". Đến tháng 10/2016, trong bài phát biểu tại lễ phát động chương trình "Thanh niên khởi nghiệp" giai đoạn 2016-2021 và Ngày hội Thanh niên khởi nghiệp, Thủ tướng nhấn mạnh: "Khởi nghiệp là một trong những thước đo thành công của Chính phủ kiến tạo. Chưa bao giờ khởi nghiệp được sự quan tâm của Chính phủ và toàn bộ hệ thống chính trị như lúc này. Chưa bao giờ khởi nghiệp có những điều kiện thuận lợi như lúc này".
Thực tế đúng như lời khẳng định của người đứng đầu Chính phủ.
Trong năm 2016, việc thực thi Luật Doanh nghiệp năm 2014 với yêu cầu rút ngắn thời gian đăng ký DN còn 3 ngày đã được thực hiện tốt. Hiện nay, thời gian trung bình xử lý hồ sơ đăng ký thành lập mới của cả nước được rút xuống chỉ còn 2,9 ngày, thời gian trung bình xử lý hồ sơ đăng ký thay đổi thông tin đăng ký DN là 2,05 ngày. Tỷ lệ hồ sơ được chấp thuận ngay lần đầu tiên đạt gần 86%, tỷ lệ hồ sơ trả kết quả đúng hẹn đạt gần 90%.
Bên cạnh đó, các địa phương cũng đã tích cực thực hiện các giải pháp để nâng cao tỷ lệ sử dụng phương thức đăng ký DN qua mạng điện tử theo yêu cầu của Nghị quyết số 36a/NQ-CP ngày 14/10/2016 về Chính phủ điện tử.
Trong năm 2016, Bộ Kế hoạch và Đầu tư đã cho nâng cấp hạ tầng kỹ thuật, cập nhật ứng dụng cho phép thực hiện đăng ký DN trực tuyến với hơn 100 quy trình cấp độ 3 trở lên, trong đó có 95 quy trình được triển khai ở cấp độ 4…
Nhờ đó, công tác đăng ký kinh doanh đã trở thành một lĩnh vực có chỉ số cải cách cao nhất trong các thủ tục hành chính cho DN theo Báo cáo Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI) năm 2015 được công bố vào tháng 3/2016.
Cũng trong năm 2016, Chính phủ tiếp tục ban hành Nghị quyết 19-2016/NQ-CP ngày 28/04/2016 (đây là Nghị quyết 19 lần thứ 3, Nghị quyết 19 đầu tiên được ban hành từ năm 2014) về những nhiệm vụ, giải pháp chủ yếu tiếp tục cải thiện môi trường kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia.
Chỉ chưa đầy một tháng sau, ngày 16/5/2016, Chính phủ đã ban hành Nghị quyết số 35/NQ-CP của Chính phủ về hỗ trợ và phát triển DN đến năm 2020, nêu rõ mục tiêu đến năm 2020 sẽ thành lập được 1 triệu DN hoạt động hiệu quả.
Trên cơ sở đó, Thủ tướng Chính phủ cũng đã ban hành Quyết định 844/QĐ-TTg ngày 18/5/2016 phê duyệt Đề án: “Hỗ trợ hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo quốc gia đến năm 2025”. Đây là một trong những điểm ấn tượng nhất với cộng đồng khởi nghiệp trong năm 2016.
Ngoài ra, Chính phủ cũng đã giao Bộ Kế hoạch và Đầu tư xây dựng dự thảo Nghị định về Quỹ đầu tư mạo hiểm. Hiện Việt Nam đã có hệ thống pháp lý về quỹ đầu tư, trong đó có quỹ tư nhân và quỹ đại chúng. Đây là tiền đề quan trọng, dựa trên đó có thể thay đổi, bổ sung một số điểm để hình thành khung pháp lý liên quan đến quỹ cộng đồng, quỹ mạo hiểm và một cơ quan chuyên nghiệp quản lý quỹ…
Nhờ những chính sách cởi mở đó, số DN thành lập mới năm 2016 đã đạt mức kỷ lục, với 110.100 DN, tăng 16,2% so với năm 2015. Cùng với đó, số vốn cam kết đưa vào thị trường là 891.094 tỷ đồng, đạt tỷ trọng 8,09 tỷ đồng cho mỗi DN thành lập mới; tăng 48,1% so cùng kỳ năm 2015. Số DN quay trở lại hoạt động là 26.689 DN, tăng 43,1% (theo Cục Quản lý đăng ký kinh doanh, 2016). 

Bên cạnh đó, năm 2016 cũng chứng kiến nhiều mô hình khởi nghiệp thành công, như: Tiki, Lozi, Cốc Cốc… cũng tạo được niềm tin, sự lạc quan và truyền cảm hứng cho nhiều nhà khởi nghiệp trẻ tuổi.

Còn nhiều rào cản
Tuy nhiên, khởi nghiệp không hề đơn giản. Nhiều người nghĩ rằng, khởi nghiệp có thể bắt đầu ngay bằng việc sở hữu một ý tưởng, nhưng thực tế chỉ như vậy là chưa đủ. Để khởi nghiệp, họ phải hội tụ đủ một loạt những yếu tố cần thiết, bao gồm: công nghệ, đội ngũ, kế hoạch, nguồn vốn và cả những kiến thức về DN cũng như pháp luật.
Cụ thể, nếu ý tưởng được phát triển một cách bản năng, ngẫu hứng mà không có kế hoạch cụ thể theo lộ trình thì chắc chắn dự án sẽ thất bại hoặc không đạt được sự thành công như kỳ vọng. Bên cạnh đó, khởi nghiệp không phải lúc nào cũng đi theo đúng lộ trình như kỳ vọng, đòi hỏi người làm khởi nghiệp luôn phải chuẩn bị sẵn sàng, đầy đủ nguồn lực để đối phó các tình huống có thể xảy ra, tránh tình trạng "chết trước bình minh", "chết yểu" trước ngưỡng cửa thành công.
Theo thống kê của Bộ TT&TT, hằng năm, có hơn 1.000 DN khởi nghiệp ra đời tại Việt Nam. Tuy nhiên, DN “sống sót” sau khởi nghiệp chỉ chiếm khoảng 10% .
Những rào cản mà DN khởi nghiệp có thể gặp phải trước hết là hệ sinh thái khởi nghiệp của Việt Nam vẫn chưa thực sự tốt.
Hai là, khó khăn về vốn. Với đa phần các dự án khởi nghiệp thường có số vốn nhỏ, đây vẫn là trở lực lớn nhất cho quá trình khởi nghiệp. Chính vì vậy, các DN thường liên kết với nhau để khởi nghiệp, để tranh thủ khả năng huy động vốn đến từ nhiều người. Các “nhà đầu tư thiên thần”; các quỹ đầu tư Accelerator (vốn mồi) thường không muốn tham gia giai đoạn đầu vì rủi ro cao và chi phí quản lý gia tăng do phải tăng cường nhân sự cho những khoản đầu tư nhỏ này.
Ba là, các vấn đề liên quan tới sở hữu trí tuệ chưa nhận được sự quan tâm đúng mức. Phần lớn các vườn ươm DN công nghệ tại Việt Nam vẫn chưa có quy định cụ thể về bản quyền và sở hữu trí tuệ. Vấn đề pháp lý và thỏa thuận chuyển giao công nghệ từ trường đại học đến DN chưa được chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi DN khởi nghiệp xây dựng kế hoạch kinh doanh… Thực tế này có thể không khuyến khích các DN tham gia vườn ươm, mặc dù nhu cầu tham gia ươm tạo là tương đối lớn và không thúc đẩy chuyển giao công nghệ.
Một số giải pháp cần lưu ý trong thời gian tới
Thứ nhất, cần tiếp tục cải thiện môi trường kinh doanh. Đây là điều kiện vô cùng quan trọng để hỗ trợ các DN nói chung, DN khởi nghiệp nói riêng thành công trong hội nhập kinh tế trước những cạnh tranh gay gắt hiện nay. Điều này bảo đảm cho việc phát triển các thị trường yếu tố sản xuất một cách lành mạnh, linh hoạt, giảm thiểu chi phí giao dịch, nhất là đối với thị trường bất động sản, thị trường tài chính...
Việt Nam cần phải bảo đảm môi trường pháp lý, công khai minh bạch trong quá trình cung cấp thông tin từ các thủ tục thành lập, các hoạt động liên quan đến khởi nghiệp cho các nhà đầu tư, nhà khởi nghiệp biết để dễ dàng thâm nhập vào kho cơ sở dữ liệu. Ngoài ra, các văn bản chính sách có liên quan đến việc đầu tư tại Việt Nam cũng cần được quy định rõ ràng để các nhà đầu tư yên tâm khi đầu tư vào Việt Nam.
Với tinh thần hỗ trợ khởi nghiệp và sự chỉ đạo của Chính phủ, Bộ Kế hoạch và Đầu tư đang xây dựng Luật Hỗ trợ DN nhỏ và vừa, đã dành 1 chương cho DN khởi nghiệp, trong đó hoạt động khởi nghiệp được đưa vào và hình thành quy định cụ thể. Dự thảo Luật này đã được trình Quốc hội cho ý kiến, cộng đồng DN đang mong Luật này được thông qua sớm để các DN khởi nghiệp yên tâm hoạt động và phát triển.
Tuy nhiên, theo tôi, cần có chính sách riêng biệt cho từng loại hình khởi nghiệp. Nếu cá nhân chỉ đơn thuần mở dịch vụ quy mô nhỏ sẽ được tạo điều kiện thương mại thuận lợi, giảm chi phí, phiền hà về quy định hành chính. Đối với DN khởi nghiệp công nghệ cao, đầu tư chất xám, thì phải có chính sách hỗ trợ thiết thực, nếu gặp thất bại sẽ tiếp tục nghiên cứu khởi nghiệp.
Thứ hai, cân nhắc xây dựng một thị trường vốn chuyên dành cho các doanh nghiệp khởi nghiệp. Việc xây dựng một thị trường chứng khoán tập trung cung cấp vốn cho các DN khởi nghiệp, tách bạch với thị trường niêm yết có thể có lợi đặc biệt đối với nền kinh tế đang tăng trưởng của Việt Nam. Thị trường này sẽ cung cấp cơ hội cho DN khởi nghiệp có thể tiếp cận các nguồn vốn với những tiêu chuẩn đặt ra ở mức thấp hơn.
Thứ ba, xây dựng chính sách khuyến khích các nhà đầu tư thiên thần, thành lập và vận hành các quỹ đầu tư mạo hiểm. Đây là nhóm biện pháp hỗ trợ tài chính để Nhà nước khuyến khích tư nhân tham gia vào hoạt động đầu tư mạo hiểm cho DN khởi nghiệp. Bên cạnh đó, cần xây dựng quỹ đầu tư cho DN khởi nghiệp theo mô hình hợp tác công - tư thuộc Chính phủ nhằm kêu gọi vốn đầu tư, tài trợ từ các thành phần xã hội cho các dự án khởi nghiệp đổi mới sáng tạo tiềm năng. Quỹ đầu tư này sẽ được đăng ký hoạt động theo mô hình Công ty đầu tư tài chính và ủy thác đầu tư. Phần lợi nhuận tạo ra từ nguồn đầu tư của Nhà nước và các nhà tài trợ sẽ được sử dụng để tái đầu tư cho hoạt động ươm tạo công nghệ, ươm tạo DN khởi nghiệp, cũng như đầu tư trực tiếp cho DN khởi nghiệp tiềm năng.
Nhà nước góp vốn dưới dạng tài sản trí tuệ là thông tin về các kết quả nghiên cứu có tiềm năng thương mại hóa cao, mạng lưới các chuyên gia công nghệ và chuyên gia tư vấn khởi nghiệp trong nước, quốc tế; đồng thời, dưới dạng kinh phí dành cho hoạt động ươm tạo công nghệ từ các quỹ do Chính phủ quản lý. Nguồn vốn tư nhân đến từ các đơn vị tư nhân quản lý quỹ và từ nguồn vốn huy động từ các nhà đầu tư tư nhân khác.
Thứ tư, về phía doanh nghiệp. Một trong những việc cần làm đầu tiên để khởi sự thành lập 1 DN đó là hoạch định chiến lược kinh doanh, xây dựng đề án kinh doanh khả thi. Điều đầu tiên để có được đề án kinh doanh khả thi là học cách tổ chức sản xuất, học cách triển khai kinh doanh. Điều cốt lõi quan trọng nhất là sản phẩm sản xuất ra (dịch vụ, sản phẩm) đáp ứng được yêu cầu của thị trường. Nói gọn là sản phẩm sản xuất ra có người mua.
SOURCE: CEO ĐẶNG ĐỨC THÀNH
CHỦ NHIỆM CÂU LẠC BỘ CÁC NHÀ KINH TẾ
CHINHPHU.VN
Đọc thêm »

03:40 ,
Các doanh nhân, lãnh đạo hay nhà quản lý doanh nghiệp hầu như không ai không biết thuật ngữ “cây gậy và củ cà rốt”. Đây là chính sách về thưởng - phạt được những người sử dụng lao động áp dụng nhằm tạo động lực lẫn áp lực để người lao động hoàn thành công việc được giao. 

Lý thuyết “cây gậy và củ cà rốt” đã được phổ biến và áp dụng ở nhiều mức độ khác nhau tại hầu hết mọi công ty trên toàn thế giới, trong một thời gian dài.

Ngày nay, khi ngành tâm lý học phát triển và những khía cạnh sâu xa về hành vi được khám phá, người ta nhận thấy hình phạt và phần thưởng không phải là những yếu tố duy nhất thúc đẩy hành động của con người. Và các chuyên gia đã phát hiện ra những công cụ nhằm thúc đẩy và gắn bó nhân viên hiệu quả hơn nhiều chính sách “cây gậy và củ cà rốt”. 

Thông qua Carrots and Sticks Don't Work (bản tiếng Việt:Tạm biệt cà rốt và cây gậy của Thaihabooks) tác giả Paul Marciano - một chuyên gia hàng đầu tại Mỹ về các chương trình gắn kết và giữ chân nhân viên, cung cấp cho người đọc một hệ thống giải pháp giúp các doanh nghiệp gặt hái được thành quả lớn hơn từ sự đóng góp và nỗ lực của đội ngũ nhân viên. Ông gọi đó là mô hình RESPECT.

TS. Paul Marciano doanhnhansaigon
TS. Paul Marciano - tác giả Carrots and Sticks Don't Work.
TS Paul L.Marciano là một chuyên gia hàng đầu về chiến lược giữ chân và gắn kết nhân viên. Ông nhận học vị tiến sĩ chuyên ngành Tâm lý học lâm sàng của Đại học Yale, cũng là nơi ông nghiên cứu chuyên sâu về sự động viên và hiệu chỉnh hành vi con người. Ngoài ra, ông còn tham gia giảng dạy các khóa học về lãnh đạo, tâm lý học công nghiệp - tổ chức, nghiên cứu phát triển, nghiên cứu phương pháp và thống kê tại trường Cao đẳng Davidson và Đại học Princeton.

TS. Paul L.Marciano cũng là người sáng lập và điều hành Công ty ColorMe chuyên sản xuất sản phẩm thủ công mỹ nghệ dành cho trẻ em. Ngoài ra, ông còn dành thời gian cho các việc như diễn thuyết, tư vấn, viết sách.
Mô hình RESPECT được xây dựng từ nhận thức tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, doanh nghiệp. 

Marciano giải thích: Từ "gắn kết" (engagement) xuất phát từ tiếng Pháp cổ (en + gage) có nghĩa là "bảo đảm bằng chính bản thân mình". Mặc dù không đến mức thay đổi cuộc sống hoàn toàn, nhưng khi nhân viên gắn kết có nghĩa là họ cam kết tận tâm và trung thành với tổ chức, với công việc và các đồng nghiệp. Khi bạn thực sự gắn kết, động lực trở nên ít quan trọng hơn - bạn tự nguyện tham gia cùng mọi người trên suốt một chặng đường dài.

Gắn kết cũng tương tự nhưng không đồng nghĩa với động viên. Sự gắn kết đề cập đến một mối cam kết về mặt bản chất, đã ăn sâu gốc rễ và hoàn toàn trọn vẹn, một niềm tự hào và lòng trung thành không dễ dàng thay đổi. Trái lại, "động viên" chịu ảnh hưởng mạnh của các yếu tố bên ngoài, đặc biệt là kỳ vọng nỗ lực hoặc thành tích của mình sẽ mang lại những thành quả có giá trị, chẳng hạn một khoản tiền thưởng lớn vì đã đạt được mục tiêu doanh số quý.

Một điều rất quan trọng là mức độ gắn kết cao sẽ giảm bớt được tác động của những yếu tố môi trường tiêu cực liên quan đến động viên. Nói cách khác, những nhân viên có sự gắn kết cao sẽ vẫn được thúc đẩy bất chấp hoàn cảnh bất lợi, chẳng hạn nguồn lực hạn chế, thiết bị hư hỏng hay áp lực thời gian… Ngược lại, những nhân viên gắn kết thấp có khuynh hướng chỉ được khích lệ trong điều kiện thuận lợi hoặc khi cố gắng đạt những mục tiêu ngắn hạn và hữu hình có thể mang lại lợi ích cá nhân cho họ. Những nhân viên được động viên muốn hoàn thành công việc càng nhanh càng tốt để có được "củ cà rốt" - bất chấp mọi chuyện xảy ra xung quanh. Ngược lại, những nhân viên gắn kết sẽ hướng đến mục tiêu, nhưng cũng sẽ nhìn quanh tìm kiếm cơ hội đóng góp nhiều hơn để hoàn thành nhiệm vụ.


Những nhân viên được thúc đẩy nhưng thiếu gắn kết sẽ chỉ làm việc tích cực khi họ sắp nhận được thứ gì đó cho bản thân mình. Nhưng những nhân viên gắn kết làm việc tích cực vì lợi ích của tổ chức và vì điều đó mang lại cho họ cảm giác thỏa mãn.

Những đặc điểm của một nhân viên gắn kết là gì?

Dưới đây là danh sách 10 câu trả lời thường gặp nhất cho câu hỏi "Làm thế nào để biết được một nhân viên có gắn kết hay không?" :

1/ Luôn đưa những ý tưởng mới vào công việc;
2/ Đam mê và nhiệt tình với công việc;
3/ Chủ động đưa ra sáng kiến;
4/ Tích cực tìm cách cải thiện bản thân, cải thiện người khác và cải thiện công việc;
5/ Luôn luôn vượt quá mục tiêu và mong đợi;
6/ Tò mò và quan tâm, luôn đặt câu hỏi;
7/ Khuyến khích và hỗ trợ các thành viên trong nhóm;
8/ Lạc quan và tích cực, luôn tươi cười;
9/ Luôn vượt qua trở ngại và tập trung vào công việc, kiên trì bền bỉ;
10/ Tận tâm với tổ chức.

Tuy nhiên, Marciano cho rằng, câu trả lời hoàn chỉnh nhất không nằm trong danh sách 10 câu đó. Câu trả lời của ông là: "Những người gắn kết là những người hành động như thể họ có quyền sở hữu trong doanh nghiệp".

Cũng giống như các chủ doanh nghiệp nhỏ, những nhân viên này làm tất cả những gì cần làm, bất kể chức danh công việc của họ là gì. 

Bạn không thể mua được sự gắn kết, và chắc chắn cũng không thể đòi hỏi điều đó. Trên thực tế, mức độ gắn kết của một nhân viên tùy thuộc rất ít vào bản thân họ mà chủ yếu tùy thuộc vào cán bộ quản lý của họ nói riêng, và cả tổ chức nói chung. 

Vậy làm thế nào để xây dựng văn hóa gắn kết ?

Tạm biệt cà rốt và cây gậy doanhnhansaigon
Bản quyền tiếng Việt của Thái Hà Books
Mô hình RESPECT của Marciano là triết lý hành động dựa trên một nguyên tắc đơn giản: khi người ta được đối xử tôn trọng, họ sẽ có sự gắn kết cao và làm việc tích cực hơn để đạt được các mục tiêu của tổ chức. 

Từ những nghiên cứu cả trong phòng thí nghiệm lẫn thực tế, các nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng khi người ta cảm thấy được tôn trọng, họ sẽ thể hiện những nỗ lực tùy tâm lớn hơn nhằm mang lại lợi ích cho nhóm và tổ chức của mình. Ngược lại, các cá nhân không được tôn trọng sẽ thể hiện sự nỗ lực của mình nhằm đạt được những lợi ích cá nhân chứ không hướng đến mục tiêu chung của nhóm.

RESPECT phân ra 5 lĩnh vực mà các nhân viên cảm thấy được hoặc không được tôn trọng:

1/ Tổ chức – bao gồm sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị, mục tiêu, chính sách và hành động. Các nhân viên tự hào nói rằng "Tôi làm việc cho tổ chức này".

2/ Lãnh đạo – đặc biệt liên quan đến người giám sát trực tiếp của họ, tin rằng người đó có năng lực và đạo đức, đưa ra những quyết định tốt và đối xử công bằng với mọi người.

3/ Thành viên – tin rằng các thành viên trong nhóm có năng lực, hợp tác, trung thực, hỗ trợ nhau và sẵn sàng gánh vác trách nhiệm.

4/ Công việc – thấy rằng công việc đầy thách thức, thú vị, đáng làm và mang lại giá trị cho khách hàng cả trong lẫn ngoài.

5/ Cá nhân – cảm giác được tổ chức, cán bộ quản lý và các đồng nghiệp trong nhóm tôn trọng.


Mô hình RESPECT của Marciano bao gồm 7 bí quyết đã được thử nghiệm và chứng minh qua một loạt nghiên cứu trong nhiều thập kỷ. RESPECT được ghép từ các chữ cái đầu của 7 yếu tố trong mô hình, cũng là 7 động lực khiến một nhân viên gắn kết với tổ chức, gồm:

1/ Reconition (Sự công nhận): Nhân viên cảm thấy được công nhận và đánh giá cao với những đóng góp của họ. Người quản lý thường xuyên công nhận những thành viên xứng đáng và mọi người được khen thưởng dựa trên hiệu quả công việc của họ.

2/ Empowerment (Sự trao quyền): Người quản lý trao cho nhân viên những công cụ, các nguồn lực và đào tạo để nhân viên thành công. Nhân viên được phép tự quyết định trong chừng mực nào đó và được khuyến khích chấp nhận rủi ro. Người quản lý chủ động giao tiếp với nhân viên và đảm bảo họ được trang bị đầy đủ để thành công chứ không thất bại.

3/ Supportive (Phản hồi hỗ trợ): Người quản lý nên cung cấp cho nhân viên những phản hồi kịp thời, cụ thể, chân thành mang tính hỗ trợ và xây dựng. Thông tin phản hồi được cung cấp với mục đích củng cố và cải thiện chứ không phải để gây bối rối hay trừng phạt.

4/ Partnering (Quan hệ hợp tác): Nhân viên được đối xử như một đối tác kinh doanh và một cộng sự tích cực trong việc đưa ra quyết định kinh doanh. Họ được nhận các thông tin tài chính, hiểu được bức tranh tổng thể và có quyền đóng góp ý kiến trong quá trình ra quyết định. Cán bộ quản lý phải là người ủng hộ sự phát triển và trưởng thành của nhân viên. Các thành viên trong nhóm và các phòng ban phải tích cực giao tiếp, chia sẻ thông tin với nhau.

5/ Expectations (Sự mong đợi): Người quản lý phải bảo đảm thiết lập và truyền đạt rõ ràng cho nhân viên các mục tiêu và những ưu tiên trong công việc. Nhân viên biết chính xác những tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc và chịu trách nhiệm đáp ứng những mong đợi về năng suất làm việc của họ.

6/ Consideration (Sự chu đáo): Ban lãnh đạo, quản lý và các thành viên trong nhóm cần thể hiện sự quan tâm chu đáo đối với nhau. Cán bộ quản lý chủ động tìm hiểu ý kiến, các mối quan tâm của nhân viên và tận tình hỗ trợ khi họ có vấn đề cá nhân.

7/ Trust (Sự tin tưởng): Cán bộ quản lý phải thể hiện sự tin tưởng vào năng lực và trình độ của nhân viên. Nhân viên tin tưởng người quản lý sẽ cư xử đúng đắn với họ. Các lãnh đạo giữ đúng lời hứa và cam kết của mình sẽ thu phục được sự tín nhiệm của nhân viên.

Trong 7 yếu tố trên, sự tin tưởng chiếm tỷ trọng cao nhất. Sự tin tưởng là điều vô cùng cần thiết để tạo nên một môi trường tôn trọng và gắn kết. Điều này đúng trong cả những mối quan hệ cá nhân lẫn công việc.

Những lời khen ngợi dành cho Tạm biệt cà rốt và cây gậy:

Clinton Wingrove - Phó chủ tịch kiêm Trưởng ban Tư vấn Pilat HR Solutions: Hơn 30 năm làm việc trong ngành nhân sự, tôi chưa từng thấy bất cứ cuốn sách nào viết về đề tài này mà tôi yêu cầu các quản lý cấp dưới của mình phải đọc. Và giờ đây, tôi đã tìm thấy cuốn sách đó.

Mark Straley – Chủ tịch hãng Ortho Clinical Diagnostics (Tập đoàn Johnson & Johnson): Nếu cuốn sách này được viết từ 20 năm trước, có thể tôi đã tránh được rất nhiều sai lầm.

Diane Piraino-Koury – Chủ sở hữu kiêm người điều hành nhà hàng McDonald’s: Là một người có thâm niên hơn 30 năm công tác trong ngành quản lý nhân sự và từng sử dụng nhiều cuộc khảo sát gắn kết để xác định mức độ hài lòng của nhân viên, tôi có thể khẳng định rằng Tạm biệt cà rốt và cây gậy của TS. Maeciano là một cuốn sách nhập môn tuyệt vời cho tất cả những ai muốn lãnh đạo con người trong thế giới hiện nay.

Dave Hickey – Giám đốc điều hành Lumeta Corporation: Là một cuốn sách hữu ích cho bất kỳ ai đã và đang muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi hoặc muốn biết những điều cần tìm kiếm ở những nhà lãnh đạo…
Đọc thêm »

03:35
Bạn có một ý tưởng, cho dù nó thông minh, độc đáo và hấp dẫn đến thế nào thì vẫn chưa đủ. Khác biệt giữa thành công và thất bại ít quan hệ đến ý tưởng mà liên quan nhiều đến những con người mang ý tưởng đó vào cuộc sống.Quá trình thực hiện là tất cả.
Nguyên nhân thật sự khiến khởi nghiệp thất bại
Không ai có được một ý tưởng hoàn hảo ngay từ đầu. Sau hết thì thành công là kết quả của vô số khởi động, điều chỉnh, thói quen tốt và nỗ lực hợp tác.
Vậy thì tại sao nhiều người khởi nghiệp lại thất bại? Đó không hẳn là vì ý tưởng của họ tồi, dù đôi khi một ý tưởng có thể què quặt, “không có chân”.
Họ không biết lao động chăm chỉ thật sự là như thế nào
Gary Vaynerchuk, nhà khởi nghiệp hàng loạt, tác giả và diễn giả thành công người Mỹ đã nói trong nhiều cuộc phỏng vấn rằng anh thiếu niềm tin vào những người khởi nghiệp đến từ nền tảng gia đình “có điều kiện”, nhiều đặc quyền hoặc tốt nghiệp từ trường tư thục ưu tú và muốn “chơi trò khởi nghiệp kinh doanh”. Lớn lên trong một môi trường như thế, họ nhận được rất nhiều, nhưng cũng có thể bỏ lỡ rất nhiều – đó là cảm giác phải chiến đấu cho điều mà họ muốn trong cuộc đời.
Khởi nghiệp không giống với trường học. Nó không cho bạn những bài tập được định nghĩa rõ ràng và thước đo cụ thể cho thành công. Đó là những thứ mà bạn phải mang lại cho chính mình. Nhiều người khởi nghiệp thất bại vì lý do này và chỉ vì lý do này: họ không thể định nghĩa những thước đo thành công của họ. Không chỉ gặp khó khăn trong nỗ lực định nghĩa những thước đo này, họ cũng bị sốc vì “khối lượng” nỗ lực cần phải có để đạt được chúng.
Họ không biết cách để “nôn nóng một cách kiên nhẫn”
Cụm từ này thể hiện sự cân bằng giữa tham vọng và nhẫn nại, khát khao và hài lòng. Thường thì mọi người nghĩ chỉ có thể có cái này hoặc cái khác. Nhưng không hẳn là vậy. Điểm cân bằng là “nôn nóng một cách kiên nhẫn”. Bạn phải ý thức rằng cần có thời gian để đạt được những điều lớn lao và sẵn lòng bước đi trên con đường dài, đồng thời đủ nôn nóng, thôi thúc để không bao giờ chịu chấp nhận nguyên trạng. Bạn mong muốn ăn mừng chiến thắng và đẩy mình tiến về thắng lợi kế tiếp.
Họ theo đuổi những gì phổ biến, thay vì tập trung vào cái mà họ giỏi
Mở nhà hàng vì thích pizza nhưng lại không biết cách điều hành một nhà hàng sinh lãi? Và còn nhiều ví dụ khác nữa.
Là một doanh nhân khởi nghiệp, bạn không bao giờ nên hỏi “Mọi người muốn gì?”. Câu hỏi của bạn nên là “Điều gì mà tôi biết nhiều hơn bất cứ người nào khác và tôi đang bỏ lỡ thị trường nào mà mọi người sẽ cần nó?”.
Đừng chạy theo xu hướng. Thay vào đó, hãy đầu tư nhiều vào chính bạn và những gì mà bạn xuất sắc.
Họ chỉ có một mình
Khởi nghiệp không phải là môn thể thao cá nhân. Những người phải vất vả chống đỡ nhất có vẻ là những người chần chừ chia sẻ với người khác nhất – dù là chia sẻ khối lượng công việc, hoặc cổ phần, hoặc thậm chí là mạng lưới quan hệ.
Không có gì to lớn mà chỉ một mình bạn có thể đảm đương hết. Ngay cả khi bạn đang sở hữu toàn phần những gì mà bạn đang xây dựng thì bạn vẫn cần người khác. Bạn cần ai đó để thiết kế, phát triển hoặc sản xuất nó. Và một khi xử sự với người khác như “hàng hóa” thay vì là đối tác giá trị thì cũng là lúc tự đưa mình đến thất bại thậm chí trước cả khi bắt đầu.
Không thể nhận ra điều mà họ không biết
Đây có thể là một nguyên nhân hàng đầu cho sự thất bại trong khởi nghiệp.
Ngay cả khi bạn có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành, giây phút mà bạn nghĩ rằng mình có tất cả câu trả lời thì cũng là lúc bạn dừng lắng nghe. Và khi bạn dừng lắng nghe, bạn dừng học hỏi, nhận thức của bạn bị che mờ và bạn bắt đầu ra quyết định dựa trên những giả định.
Hãy luôn dè chừng những gì mà bạn không biết. Và khi bạn tìm ra điều gì đó, đừng tự đặt mình ở tư thế “kẻ bề trên”. Hãy ngồi xuống. Hãy khiêm tốn. Bạn sẽ phát triển và học nhanh hơn với cách đó.
Họ không ở trong “làn đường của họ”
Một nhà sáng lập không có kinh nghiệm về sáng tạo lại thích ý kiến về chuyện này.
Ở trong làn đường của bạn cũng chính là một kỹ năng. Điều đó có nghĩa là sẵn sàng bước sang một bên và để người khác có kiến thức và kinh nghiệm hơn lái xe, như thế bạn có thể duy trì tốt trách nhiệm chính của bạn.
Ngay khi một nhà khởi nghiệp cố đội lên đầu mọi chiếc mũ, họ bắt đầu bước xuống một lối đi nguy hiểm.
Họ không thể đảm đương trách nhiệm
Sự thật thì nhiều người muốn danh xưng “giám đốc điều hành” hay “nhà sáng lập” và thích ý tưởng trở thành “nhà khởi nghiệp” suy nghĩ cấp tiến hơn là họ thực sự muốn làm một người như thế bằng xương bằng thịt.
Thành thật mà nói, là một nhà khởi nghiệp thì việc phải gánh trách nhiệm phục vụ người khác chiếm phần lớn so với việc được nhìn nhận vai trò này. Nếu bạn có nhân viên làm việc cho bạn, họ đang trông cậy bạn sẽ chăm lo cho họ. Bạn là người trả lương hằng tháng. Bạn là người phải bảo đảm rằng mọi người hạnh phúc, hay thậm chí là thỏa mãn. Bạn là người phải thức dậy mỗi sáng và định hướng con tàu dù cho bạn đang cảm thấy thế nào đi nữa.
Bất cứ ai nghĩ rằng việc khởi nghiệp là để được nhìn nhận như một nhà khởi nghiệp thì ngay từ đầu đã không bao giờ là một nhà khởi nghiệp.
SOURCE: TÂM MAI
INC
Đọc thêm »
Đăng ký: Bài đăng (Atom)

Author Name

Biểu mẫu liên hệ

Tên

Email *

Thông báo *

Được tạo bởi Blogger.